零售行業是受疫情影響最大的一個分支，尤其到目前為止，影院行業是真正的尸橫遍野。

而餐飲業同樣深受重創，西貝哭訴只能堅持3個月的員工工資，海底撈離譜漲價之后又緊接著道歉。

而唯有家居零售行業似乎在自救的同時還能伸出援手。

紅星美凱龍不僅僅沒有裁員，董事長車建新還高調宣布要給一線員工加薪。在全國免租1個月損失6個億的情況下，紅星美凱龍再主動捐款6600萬給中國宋慶齡基金會。

1、后疫情時代的家居零售業變化

當然，也并非所有的行業受到了沖擊。

朱嘯虎列舉了一些因為疫情收益的公司或產品，其中包括遠程視頻辦公軟件Zoom、釘釘，還有生鮮電商、社交電商等行業迎來爆發。

無論做生鮮，做外賣，還是遠程視頻和會議系統，在疫情期間，讓大家更加意識到，線上化真的很重要。

從另一個角度看，也許別人的困難，即是自己的機遇，這符合揚長補短，共同整合搭積木的理論。

舉一個親身經歷的例子：

我朋友是一家家居零售商場的總經理。疫情之后商場正式復工，但是門可羅雀。有一次，營銷部一位員工向他反映，當地的一家樓盤同樣遭遇了冰凍期，銷售不佳。

我的朋友就開始思考，自己的家居零售商場能不能跟這個樓盤開展一些合作？

他去拜訪了樓盤項目的總經理。兩個人擦出了火花。

他們的合作是這樣的，樓盤為了促銷，推出賣房送10萬到20萬裝修補貼的活動。而這個裝修有合作的家居賣場承接。家居賣場又整合了一家裝飾公司進來，共同承接這個“大業務”。對樓盤來說，送裝修的促銷活動可以免除打折帶來的麻煩，變相降價。而家居賣場和裝飾公司同樣可以從中受益。

疫情并不完全都是困難，當你缺失一環的時候，別人也缺失了某一環，當彼此之間共同補足的時候，也許恰恰實現了強強聯合，如同齒輪一樣得到最合適的嚙合與互助。

疫情正在慢慢散去，帶給整個家居零售行業的變化依然十分明顯，即使在后疫情時代，創新和變革似乎已經成為那一根射出去的箭矢，必須快速向前。

第一，更加重視線上的營銷模式。直播在這個春天里無比惹火，線上獲客的力量無論對于餐飲還是對于家居零售都十分重要。從社群到直播，在接下來相當長的一段時間內，都會成為各個行業營銷模式的重要力量。

第二，平臺的價值更加重要。在最艱難的時刻，最先倒下的一定是抗風險能力差的。中小型地方賣場的生存更加艱難，對經銷商群體來說，平臺的價值在一場風暴之后才能更加快速地被看清楚。

第三，新的商業模式正在醞釀和誕生。疫情并不僅僅促進了在營銷戰術上的創新，更重要的是，有意識的企業已經開始重新審視和思考新的商業模式。

家居零售如何更好地實現“全程線上化”？并且如何更加有效地獲取最為原始最為干凈的客源？產業的鏈條是不是可以再一次被深度打通？

2、家居行業的模式創新

2003年的非典，逼出了一個做線上商城的京東。還憋出了一個在湖畔花園的小區房子里研發出來的淘寶。

這些年，新零售如火如荼。新的現象和事件也層出不窮。

比如說，2017年誕生的盒馬鮮生，被視為零售新物種的始作俑者。僅僅發展了三年，盒馬這個新零售似乎已經變成了舊零售。在去年，盒馬推出了四個子品牌：盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。

盒馬鮮生的出現，為什么被看做是馬云所稱為的新零售的肇始？

百度百科的定義是：盒馬是超市，是餐飲店，也是菜市場，但這樣的描述似乎又都不準確。消費者可到店購買，也可以在盒馬App下單。而盒馬最大的特點之一就是快速配送：門店附近3公里范圍內，30分鐘送貨上門。

也就是說，第一，盒馬拓寬了他的產業鏈條，從原來的生鮮超市向下進一步延伸，實現生鮮超市+餐飲共同存在；第二，實現了線上銷售配送和線下體驗店的一體化。

對家居零售來說，企業也進一步倒逼思考，如何進一步擴大自己原有的產業鏈條？

紅星美凱龍的策略是：向上游延伸。從家居零售進一步拓展的家裝零售。如果打通這兩個環節，我想，其意義同樣是具有顛覆性的：

第一，可以開創新的業務模式。從產品到服務一體化，最大邊界地滿足客戶需求。

第二，獲取更加有價值的客群。上下游彼此賦能，實現流量共享，進一步降低獲客成本。

第三，更加方便與線上化的對接。新的產品合作模式以及新的服務能力，讓向線上走可以更加順滑，業務模式能打通。

3、家居新物種的想像

想像，是商業的未來。當馬云離開阿里之后，很多人認為，阿里痛失靈魂，馬云的天馬行空是阿里的“首席想象官”，失去了馬云，阿里也許會成為一家普通的公司。因為擁有想像，所以才有藍圖。

在盒馬鮮生的基礎上，很多零售企業開始發散性地聯想：既然生鮮品類這樣高頻消費的商品可以線上線下一體化，可以構建新物種，還有什么品類也可以？大家想到了“日常生活類用品”，所以誕生了小米有品、誕生了蘇寧極物、誕生了網易嚴選。

對于家居零售行業來說，可以想像的是，在未來會不會出現新的模式結構，新的品類結構和新的交易方式結構？

進一步拓展既有的產業鏈條，新的產品模式以及服務內容，線下店面大膽的色彩設計，時尚的場景空間，簡約精選的產品結構，恰到好處的面積大小，再配合相對應的輕食、休閑等輔助業態，線上線下完全打通實現同步服務和同步交易，也許是家居零售的全新體驗。

對家居零售新物種的相像，落實到可執行的操作層面，有以下幾點：

第一，體驗店的經營面積不會很大，幾千平到一萬平之間；

第二，精選的產品和品牌。一個品類只有一個品牌。或者是某一個品牌，包括全套系品類。

第三，產品由平臺與上游工廠合作，專屬定制，產品具有充分的設計感，輕時尚。簡單易購，符合年輕人的快消費文化。

第四，在經營模式上，初期考慮由零售商與工廠共同聯營（自營），在后期適當放開加盟。

第五，線上與線下的一體化。家裝業務整合進來。

第六、產品當中必須包括大量的流量型品類，例如，家庭生活用品（床上用品、飾品、廚房用品、衛生間用品等等）。同時復合部分小業態迷你書吧、咖啡、輕食等，可以以租賃形式。

第七、全新的店面體驗，LOGO、店面空間系統、色彩系統。

第八，在新業相對成熟之后，可以植入到傳統的現有商場當中，以店中店的形式，為現有商場帶來流量。

4、疫情是一面鏡子

幾年前，閱讀《華為真相》，讓人印象深刻。

1987年，任正非創辦華為的時候，他已經43歲。

那時候的華為，是一家倒買倒賣交換機設備的“二道販子”，從香港公司買來交換機，再賣給國內縣級郵電局和鄉鎮、礦山等。當時中國有數百家這樣的皮包公司，他們有著極高的毛利，過著很舒服的先富起來的少數人的日子。

但是，如果一旦供應商斷貨，像華為這樣的倒賣公司就會被人家掐住脖子。

那個時候，每當有人在辦公樓下喊，來貨了。從任正非到所有人，一片歡呼，沖到樓下卸貨，像過年似的。

如果不是任正非的夢想和一群人的野心，華為也許會很快被湮滅在歷史的風塵之中。

1991年，華為破釜沉舟，決定集中全部資金和人力，開發和生產華為品牌的新型程控交換機。

從92年三季度開始，為了防止經濟過熱，人民銀行已經嚴格控制貸款發放。從銀行貸不到款，華為傾其所有，不得不向大企業拆借，利息高達20%到30%，實際上就是高利貸。

在動員大會上，任正非站在5樓會議室的窗邊對全體干部說，這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。

每一個偉大的企業，在每一個關鍵的時間段，都能做出重要而且偉大的決定。

疫情是一面鏡子，一方面它照見了當下的自己，長處和短板。另一方面，它還是一個望遠鏡，讓企業更加真切地看見了未來。

（文/聯商特約專欄作者 老刀，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）